戴爾首先開創了按訂單生產的模式，上海物流公司只有當訂單生效后才確定配置。這使客戶可以提出自身的要求，戴爾再按客戶的要求生產電腦。隨著互聯網的發展，越來越多的訂單通過互聯網傳送，訂單系統與戴爾的供應鏈控制系統相銜接，可以確保庫存能恰好滿足生產的要求。從實際運作的的角度，市場細分必須能夠有效地區隔不同的客戶需求，同時在公司運作方面能夠支持這種細分(所謂支持絕對不僅僅是市場的炒作)，當然最后細分的結果是確保公司在市場中占有一定的優勢。如果一種市場細分不能區隔客戶需求，更重要的是在公司運作實施上要付出有成本高昂的代價，最終細分不能確保公司的優勢地位，這樣的細分就是無效的。　

　　這里要解決的是銷售信息系統的完善性、客觀性的問題。上海到襄樊物流有些時候，銷售部門出于自身利益的需要，會高報或低報銷售預測，銷售預測往往與實際下單的情況不相符，這種人為因素干擾了供應鏈的信息可得性，到供應鏈反應滯后或庫存積壓。

　　4. 供應鏈的執行層面的運作是否有足夠的效率來迅速地將產品以合理的成本送到客戶的手中。

　　只有將這些問題回答得很清楚，企業的供應鏈部門才能對營銷戰略有清晰透徹的理解，從而在運作上給予高效的配合，整個營銷戰略才能夠得以順利實施。在實戰中，種種原因造成理想中配合并不是那么容易地解決，我另文闡述。

　供應鏈的運作是公司的核心部門，很多情況下，又不僅僅是本公司內的問題，比如上游的供應商是否能按時發貨，比如后勤保障體系的運行是否健康等，在這種情況下，供應鏈管理部門的協調能力變得至關重要。

　　“戰略為先”，企業對供應鏈的整合應該進行哪些方面的戰略層面的考慮呢?從表面上看，大家首先看到是節省成本，包括實際運作的成本，原材料成本和時間成本，但是從本質上，我認為，客戶依然是我們要最先考慮的因素，客戶的需要，客戶的價值是設計供應鏈戰略的出發點。

 

　　　當然任何戰略都不是一成不變的。影響運營戰略改變的一個關鍵因素是產品的生命周期。在產品需求的成長期，采用按庫存生產能夠迅速地提升市場占有率，同時成本的控制也比較容易;當產品進入成熟期以后，按訂單生產能夠降低庫存風險，適合于企業在特定的市場中攻城略地。另一個關鍵因素是產品品種。理論上講，80%的產品銷售量來自于20%的客戶訂單量，企業應該按此來確定如何以供應鏈的組合滿足客戶訂單的需求。

供應鏈的運營戰略是建立在對企業營銷戰略的充分理解之上的，上海到襄樊貨運它回答企業如何生產產品和提供服務的問題。在電腦產業中，廠商要決定是選擇按庫存生產(BUILD TO STOCK)或按計劃生產(BUILD TO PLAN)，按訂單生產(BUILD TO ORDER)或按訂單定制(CONFIGURE TO ORDER)的方式，或者是這幾種方式的組合。