杜邦的全球化管理
發布于:2011/7/20 來源：上海凌翰物流 點擊次數：上海物流 杜邦總裁和首席執行官John A. Kroll這樣形容杜邦這個化工巨頭的企業戰略：從冰川式模式轉變為雪崩式。
公司龐大——體現在業務遍布全球和雄厚財力——是上述模式的特征之一。雪崩的概念更能強調在現今市場中一個龐大公司應有的表現：速度和靈活性。許多大公司在競爭上更像冰川——巨大緩慢且不宜調整方向，但一旦啟動，他將沿途掃蕩一平。Kroll認為大公司應該像雪崩式思考，快捷、迅猛、流動，易于跨越障礙，易于改變形狀并迅速到達各個地方。不論現在和未來，速度和靈活性將是創造價值的核心所在。 Kroll這番話的意思是要清楚表明杜邦在管理其物流業務上的能力：杜邦的任務是將任何貨物按時安全送到任何地方并因此領先一步。理解杜邦公司的龐大和復雜性就可以理解這個任務有多艱巨。杜邦公司已有200年歷史，總部位于Delaware的威明頓(Wilmington)，旗下擁有80多個業務各異的子公司，這些公司歸類為18個戰略業務部門(SBU)。杜邦子公司還包括石油公司Conoco。杜邦業務跨度極大，從開發生產拳頭產品如Coriancoutertop和StainMaster地毯，到生產各類化工產品、纖維、聚合體、樹脂以及其他工農業產品。某些產品屬于或含有極危險物質。這些公司和業務部門管理全球70多個國家的175個制造和加工工廠，75個研究開發實驗室。如今杜邦已是業務遍布全球，擁有79000名雇員，年營業額為兩百四十億美元的超級跨國公司。
杜邦全球物流總監Charles N.Beinkampen的看法是，杜邦是一個多元化公司，服務不同的市場并管理多條供應鏈。杜邦全球物流作為企業采購部門的一部分所面臨的挑戰是，如何支持各個業務公司和部門的物流需求，并能充分利用這些公司整體的雄厚購買力。Beinkampen相信物流任務來自業務需求，必須完全考慮所服務市場、客戶及所面臨的競爭。 核心價值至上
Beinkampen強調，針對杜邦所有的業務，首要考慮的是公司的核心價值所在。杜邦是價值驅動型公司，不論個別業務是何種業務，杜邦始終把眼光放在真正重要的事情上，大量這種事情都圍繞安全問題。杜邦運輸的貨物中，40%包含危險產品，近20%劇毒物質用于制造。顯然安全性和環境保護問題擺在頭號位置。杜邦稱這類物品為
“游戲規則改變者”，做得差后果將不堪設想，做得好杜邦將能占據優勢甚至可能給競爭對手設置不易跨越的行業障礙。
盡管杜邦還沒有做到零事故，但已經做到沒有涉及危險材料的重大事故。物流部門對貨運商的安全性要求極為嚴格，并定期對貨運人的安全操作履行程度進行檢驗。杜邦將安全表現和其它核心價值同管理人員的薪資直接掛鉤，稱之為“感受管理”。上海到南京托運公司
杜邦公司物流管理始于安全管理，作為杜邦價值鏈的核心過程一部分，物流管理還幫助業務部門提高服務質量并降低成本。在以貨量降低成本方面，杜邦極為成功并領先于其它公司。杜邦每年的貨運支出接近十五億美元，這個龐大數目自然意味著杜邦有更多物流業務談判的主動權。但杜邦真正出色的在于其物流操作執行。杜邦認為許多公司物流部門能夠談判得到非常優惠的合同，但不能有效執行具體物流業務。杜邦所作的是在所有業務部門密切控制物流執行，要求在談判中給杜邦提供優惠條件的承運人就是能實際運輸貨物的公司。由此杜邦所做到的與談判桌上的承諾保持一致，給市場和承運人都建立信譽。杜邦的這種做法使得公司的成品運輸支出在業務增長和國際運輸增多的情況下仍能逐年下降。
集中管理戰略業務物流
在95和96年兩年中，杜邦的物流支持為公司節省了約一億六千萬美元。其中三千萬美元純粹出自費率下降，其它則來自一次性節約和供應鏈效率提高如減少關稅、使用免稅區和供應鏈流程改進。杜邦的供應鏈操作能力實際上間接影響到其利用運輸量進行物流業務談判的能力。杜邦在物流領域的優勢來自對全球18個戰略業務部門的整合。
杜邦為此建立了一套相應整合機制，由杜邦成立的獨立的物流領導委員會負責。這個物流領導委員會由來自各戰略業務部門的負責物流操作和成本控制的物流經理組成，在杜邦處理主要的外包項目時這個委員會作為采購委員會介入，負責決定外包業務并監控執行結果和聽取匯報。由于各業務部門都有代表參與物流領導委員會合作，杜邦可以獲得所有業務部門在決策執行上的高度一致。這種整合多元化業務物流加以集中管理有利于統一行動并聚合優勢。當然要在這種模式下順利運行也需要大量協作。杜邦已將多數日常運營外包，內部保留安全管理、經營生產計劃、優勢管理和同所有承運人談判等核心功能。
杜邦在美國國內的貨物運輸原先由各工廠獨立負責，后集中于北卡羅來納州的查落蒂(Charlotte)歸由美國總統班輪的分支APDLS管理。所有杜邦業務部門通過這個中心訂艙運貨。杜邦公司同各貨運公司談判得出一個附有費率和服務項目的可選擇承運人清單。每個業務部門據此預先選擇好一系列承運人。運輸管理中心的分析員主要業務是對約39000對起點終點間的貨物運輸進行優化，并遵循戰略業務部門(SBU)的選擇指派貨物并向承運人訂艙。在查落蒂中心的這套操作流程80%實現了自動化，最終目標是要實現一個系統，能讓一個來自業務部門的訂單無需紙張和電話聯系就能自動激發發貨通知和訂艙操作。
在管理供應商進貨方面，杜邦也采取整合策略，外包給一家大的運輸公司全面負責所有杜邦在美國工廠的零擔貨物運輸。
杜邦的全球物流運作也集中后外包給少數幾個物流整合商：將全球進出口業務包給美國的BDP國際公司和歐洲的Kuehne & Nagel公司。之前這項業務分散給許多貨物代理商和報關行處理。在兩年的時間里，杜邦同一些物流公司試驗了九個項目，根據服務商的業務全球化程度和信息技術能力將服務商范圍逐漸縮小，最終選擇了BDP和K&N。BDP同時還負責杜邦在世界各地的設施建設項目物流支持。BDP的服務包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實現貨運量目標，維護杜邦的費率數據庫，提供審計后費率報告，準備和填寫各類發貨單據，跟蹤貨物等等，所有工作都實現電子化。K&N主要在歐洲地區為杜邦提供服務，包括為杜邦的一些戰略業務部門進行專業化倉儲設施建設和運營管理。K&N保證99％的供應率以滿足杜邦的高標準物流要求如準時服務和設備可及度。
杜邦采取集中管理策略的原因有一些，其中之一是由于杜邦的物料運輸特點已經發生變化。杜邦每年有大約二十五萬批次跨國界運輸，進出口價值達一百四十億美元。這些進出口多數發生在美國到歐洲和亞洲之間。杜邦預計未來公司的業務增長主要來自海外業務，因而在美國境外投資不斷增長，區域間的貨物運輸如亞洲各地區間運輸也不斷增加。在這種形勢下，原先的采購運輸模式顯得分割不連貫和低效。在邊界清關時常有由于信息不完整造成的延誤，并且不同業務部門對海關的條例規則的理解都不盡相同。另外，杜邦的業務重點在縮減供貨周期和提高整個供應鏈的庫存清晰度。分散式管理要同大量人員和供應商打交道，很難取得好的效果和及時數據。再者，杜邦的龐大業務需要更全面清晰及時的信息來支持決策、談判并提高其競爭優勢，特別是全球競爭。舊的復雜的供應商和運輸管理網絡已不能適應杜邦全球業務發展的需要。
重視供應鏈關系管理
杜邦在縮減供應商和服務商數目的同時非常重視培養與他們之間的高度信賴和開放交流的合作伙伴關系。上海到江蘇托運物流
