商物分離戰略
發布于:2011/7/25 來源：上海凌翰物流 點擊次數：商物分離戰略是將商流和物流各自分別獨立運行戰略。聯合配送戰略就是采用多種聯合方式進行聯合送貨戰略。準時化送貨戰略是只在用戶需要的時候將其需要的產品，按需要的質量送到所需要的地點的戰略。這些戰略的宗旨，也都是以高服務水平以及低成本來為客戶服務，都能夠穩定和發展客戶群，鞏固和擴大市場，達到市場營銷的目的。分銷型企業物流的特點 上海物流公司
分銷型企業在供應鏈上位于更直接面對終端市場的環節，一般擁有廣泛而縱深的營銷網絡，其客戶導向越來越明確，相應的，在物流管理上也表現出一些特性：
1. 對全國性物流網絡覆蓋能力要求高
分銷型企業一般擁有全國性的營銷網絡（分支機構、經銷商和零售商），既廣泛分布于北京、上海等一類城市，各級省會等二類城市，也存在于物流能力不發達的三四類城市；這些營銷網絡不僅需要城市間的運輸，也需要城市內的配送，不同區域的客戶的需求類型也存在很大差異，而且很多分銷型企業的營銷渠道不斷向縱深發展，對衛星城市、對郊縣的物流覆蓋能力要求也越來越高了，如何規劃一個高效的覆蓋全國的物流網絡，是分銷型企業物流經理必須解決好的重要問題。
2. 物流快速響應能力和柔性要求越來越高
由于市場變化的風險、資金占壓的風險等，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。
3. 多級化的庫存規劃和管理比較復雜
分銷型企業對規劃的多級物流網絡，要有良好的庫存規劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節性、銷售政策帶來的變動，區域配送中心要保留多少庫存；總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間的調配原則規范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。
一、 分銷型企業物流的發展趨勢
在中國物流總體的一體化、信息化、全球化發展趨勢下，分銷型企業物流在某些趨勢上表現更加明顯：
1. 更注重上下由游資源的利用和整合，是向供應鏈物流階段發展的先鋒力量
中國的物流已經向供應鏈物流階段發展，從內部一體化向外部一體化、集成化發展，而分銷型企業由于自身在供應鏈中的位置，更注重對上游資源的利用和下游資源的整合，可以說是向供應鏈物流發展的先鋒力量。
2. 建立更加貼近客戶的運營模式，以客戶滿意為導向
很多分銷型企業為提供客戶更滿意的服務，紛紛建立以客戶為導向的運營模式，設立區域配送中心甚至城市配送中心，90％以上的服務采取一站式、門到門服務，并定期調查、評估客戶滿意度，作為改進的目標和依據。 上海到江蘇托運物流
3. 商流物流分離的趨勢更加明顯
前幾年，很多分銷型企業的物流是完全依附于商流的路線運行，很多采取總部－分公司－客戶的模式，造成大量的無效物流，帶來效率低下和成本居高不下；后來不少企業開始采取商流、物流分離的模式，在貨物供應上是總部－區域配送中心－客戶的模式，讓物流按照自己的規律相對獨立的運行，由企業總部物流部分統籌規劃全國的物流管理，包括庫存規劃和管理、物流費用的預算和考核等，分支機構不再擁有和管理貨物，而由總部的區域配送中心來負責，這種分離減少了割裂式的管理帶來的資源浪費。
4. 出現內部物流職能專業化的趨勢
一些具有資本和管理能力的分銷型企業，開始建立自己獨立的物流公司。一方面，作為培養核心競爭力的需要，滿足自己在競爭中的需要，另一方面，有效整合利用資源，逐步形成可以對本行業和跨行業提供物流解決方案和服務的物流供應商，成為盈利機構。如，通信行業中的某集團，擬成立專門的物流公司，先承擔集團的物流職能，再逐漸謀求成為整個行業的專業物流服務供應商；某圖書發行集團，也擬把內部物流部門分離出來，成立專業物流公司，滿足物流專業化的需要。
二、 物流在分銷型企業中的地位和作用
企業越來越意識到物流在經營中的重要性，愈發重視物流管理。在分銷型企業，物流的地位和作用在以下兩點表現得很突出：
1. 出于市場競爭的需要，物流已經發展成眾多分銷型企業的核心競爭力之一
物流已經成為其拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。有些分銷型企業甚至憑著強大的物流實力，在整個供應鏈上占據了鏈主的地位，在供應商、終端市場上都有著難以復制的優勢。
2. 物流成為第三個利潤源泉，在分銷型企業體現越來越明顯
隨著很多行業的競爭加劇，營銷渠道的扁平化，分銷型企業的暴利時代似乎一去不復返了，利潤越來越薄，不得不從成本上再下功夫，但企業的銷售、市場、財務、人力資源方面的成本可挖掘的空間已經不大，而物流是可以再降低成本空間最大的領域，企業越來越重視這一塊了。所謂要賺1元錢，可能要銷售出20元的商品，但物流成本節省了1元，就是1元的利潤。
3.3 e化供應鏈的實施步驟
（1）導入企業內部的ERP/MIS系統。供應鏈成員尤其是核心企業擁有完善和成熟的信息系統，意味著企業內部業務流程和信息流的順暢，供應鏈成員可以在此基礎上確定切實可行的系統對接方案，保證上下游系統對接后數據的順暢交換和自動工作流的實現。因此企業內部擁有成熟的信息系統是成功實施e化供應鏈的前提。
（2）與供應鏈上下游成員制定協作計劃，訂立項目實施進程表。一旦項目開始實施，參與各方要成立一個聯合項目組，來共同確定項目采用的技術標準和平臺以及需要交換的數據和數據格式。由于各方系統采用的產品編碼方式和數據格式不盡相同，因此需要建立一個編碼對照系統和數據轉換系統，以保證數據可以穿透雙方系統而直接使用。確立了協作計劃和進程后，各方即可按照議定的標準分別開發自己一方的Web Service。
（3）對物流或商業流程實施BPR，使之適應電子化供應鏈的運作要求。
e化供應鏈能否成功的實施以及能夠發揮多大的作用，很大程度上取決于企業的運營模式能否適應信息化的需要。如果只是把上下游的系統對接而業務流程沒有任何改變，則e化的效果就不能體現出來，甚至造成雙方合作因體現不出效益而崩潰。因此，要想真正的實現e化供應鏈管理，就必須首先分析業務流程，剔除和整合無效率環節，對業務流程進行重新設計，以適應供應鏈合作的需要。英國KPMG管理咨詢機構的研究發現，向有效的供應鏈邁進的第一步就是重組并穩定內部作業流程，在其調查的歐洲公司中，7%以上在重構他們的業務流程和系統，以提高對顧客的反應能力。這些新流程經過精心設計，能保證產品的快速傳遞．防止庫存積壓，并能靈活地應對顧客需求的變化。
①企業內部的流程再造
企業內部的流程再造是企業為了適應供應鏈合作的需要，企業內部各部門之間進行BPR，以實現全過程的信息化管理。同時針對信息集約處理的需求，對企業內部涉及與其它企業合作的部門和業務進行精簡和調整，使業務流程跳出重疊的職能管理機構界限，通過信息化管理取消中間層次，實現作業的協同化和并行化。如某大型家電廠商在和大型連鎖銷售商的合作中專門成立了大客戶部，專門為大的下游零售商服務。來自下游的訂單、帳務等數據通過網絡接口進入企業的信息系統后，都由大客戶部集中處理，消除了流程復雜、環節過多的弊端，真正體現了信息化帶來的效率。
很多分銷型企業已經構建了一個較好的營銷網絡，但實際運營中整個網絡的效率比較低，成為企業跨越式發展的瓶頸，其中一個很重要的問題，就是物流能力滯后，造成核心競爭力上的弱勢上海到貴陽物流
